【工厂】见福开工厂，从轻投入到重资产它想改变什么？

    见福开工厂，从轻投入到重资产它想改变什么？

因为传统批发行业的生意越来越难做，2006年12月他创立了见福。

张利曾说，在批发生意越来越难做的时候，批发商一般有两种选择，或者往产业链的上游走，去开工厂。

他觉得自己不太适合开工厂，于是选择往产业链的下游走，到终端开店，也就是创立见福连锁便利店。

现在，见福总部已经搬到这里，未来，它整个园区建成后，将达到11万平方米。

见福创立于2006年12月，它在福建和江西已有1000多家门店，是目前福建省便利店行业的龙头企业。

见福公司董事长张利说，经过12年的发展，见福现在正在进行产业升级，见福将由原来以批发为主的形态，转型升级到制造型的零售企业。

那么到了我们2018年，见福的门店超过一千家以后，我们面临着一个问题，未来往哪个方向走，无非两条路，继续坚持我们起家的方法，批发型零售业;还有一种，向（台湾）711（便利店）学习，变成一个制造型的零售企业。

目前，正在盖厂房，未来，见福卖的很多商品，包括面包和鲜食，都将由自己的工厂生产，这将使见福的投入变得非常大，但它的商品也因此具备独特性。

见福公司董事长张利：我们讲便利店，都有几个核心的竞争门槛，比如说高密度地开店，商品的独特性，而商品的独特性里面，最主要的部分就是鲜食部分，还有高效的物流体系，以及有效地沟通。

张利说，台湾的便利店行业非常成熟，见福为了学习台湾便利店的龙头企业711，去年就引入了台湾711便利店的团队，从战略。

见福公司董事长张利：像我们的（首席战略顾问）黄千里老师在711（便利店）就工作了37年，他将带领着我们老马识途，他们走过的路，我们都要去模仿，既然我们决定走711（便利店）这样的方向，我必须找711（便利店）这样的人来才行。

见福公司董事长张利：首先必须承认我们和台湾便利店的差距，我们现在输日本和台湾便利店企业，最主要输的是来客数，因为我们的产品结构无法满足客户一天来一次的高频购买，基本上在台湾和日本，便利店是一个人平均一天来两次。

见福公司董事长张利：我们将和专业的面包企业合作，我们工厂已经盖好了，我们在春节前就会投入专业的面包厂和我们的合作公司，在我们园区里面专业生产面包，给我们见福专供的面包，适合流通渠道的，这样的面包。

同时我们也和台湾的企业合资建鲜食厂，建中央厨房，来生产便当、早餐、寿司、饭团。

见福公司董事长张利：早期见福起家的时候主要靠低成本扩张，低成本运营来获取生存的办法，我们那时候最主要靠的是那种批发型零售企业，就是尽量通过规模，通过比较低的运营成本，比较低的采购成本，比较大的采购规模来获取客户。

但随着时间推移，这种批发型零售企业优势在慢慢失去，所以我们现在最主要做的是，由批发型企业竞争，转到制造型企业竞争，开发独特的商品，同时加大开店的密度，用来助辅建立我们的防火墙。

见福公司董事长张利：第一个人员难招，很专业的，为便利店生产的中央厨房在中国国内就很少，而有这种研发能力和生产能力的企业往往都被日系的企业他们所控制着，他们根本不会卖给我们。

第二个，投资大，一个像样的鲜食厂，从土建到设备到生产，周期很长，没有三年是不可能的，从审批立项到调试。

他说，明年或者后年，见福的鲜食工厂将全面投入使用，到时候将极大地加强见福商品的竞争能力。

谈到见福的核心竞争力时，张利说，不同阶段的见福，核心竞争力也是不一样的，未来的见福，一定是把自己做好，通过资本的力量，给见福再推一把。

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